Renato Giarola asumió a fines de 2023 la gerencia de la filial de supermercados de Falabella. “Venía muy afectada”, reconoce. Primero estuvo en Perú y en enero se trasladó a Chile. Cambió el 80% de la planta gerencial, eliminó el 60% de las marcas propias, achicó locales, bajó 5% los precios y modificó la logística. Hoy muestra números azules.

Renato Giarola viene llegando de Europa. Fue —junto a ejecutivos— a Inglaterra, Portugal y España. “Estuvimos adentro de la operación”, relata. Vieron los modelos de Mercadona, Ocado, entre otros. Lleva dos años intentando dar vuelta los resultados, que admite estuvieron una década en terreno negativo. “El trabajo ha sido arduo”, subraya el ejecutivo brasilero.

Antes trabajó en empresas como Lojas 1A99, Dia y Grupo Pao de Acucar, en diciembre de 2023, Giarola asumió la gerencia corporativa de Tottus, que estaba en Perú, donde también tienen el formato de descuentos Precio Uno. En enero pasado, cambiaron el corporativo a Chile. “Me quedaba alejado de la corporación, donde está la fuerza del ecosistema, la tecnología, logística”, dice el ejecutivo de su traslado a Chile. Y añade: “Al tener productos con menor valor agregado, Tottus es un tremendo canjeador de F Puntos de quienes compran en Falabella o en Sodimac, por lo que estar más cerca facilitaba toda esa conexión con el ecosistema”.

Su principal meta como gerente corporativo fue dar vuelta los números. “Las dos operaciones necesitaban arreglos y cambios de estrategia, era una marca que venía muy afectada”, subraya.

De hecho, en Chile, Tottus se ha mantenido en el cuarto lugar del rubro con cerca del 7%, lejos de Walmart, Cencosud y SMU. En Perú, tienen un 33%.

Ahora recién está viendo los frutos. “Estamos contentos porque lo que definimos hace dos años está funcionando”. En el primer semestre ganaron $8.853 millones en la filial de supermercados chilena versus los $585 millones de hace un año. Los ingresos entre enero y junio subieron 8,2%, incluso las ventas de locales equivalentes (Same Store Sale) anotaron un alza de 7,1%, aunque las ventas del sector cayeron.

Encuestas a 10.000 clientes

De sus 162 locales, Tottus tiene 71 en Chile. Inicialmente, tuvo desde hipermercados de 8.000 metros2 a supermercados de 1.200 metros. “La propuesta de valor estaba floja. No era más barato que el mercado y tenía demasiado surtido. Había que ajustarla”.

Demoró seis meses, desde su llegada en 2023, en diseñar un cambio completo. Recorrió la región e Inglaterra, donde la cadena Tesco había perdido mucha participación con el ingreso de las cadenas Lidl y Aldi, “pero lo dieron vuelta”.

Pidió 10.000 encuestas a clientes, 5.000 en cada país, preguntando desde dónde compraban la carne, sus preferencias, hasta el pan. “Salió que todos tenían una experiencia muy mala, estábamos fuera del radar del cliente”, reconoce.

La primera decisión fue enfocarse en el formato supermercados. Achicaron locales a unos 2.500 y 5.000 m2, y solo con alimentación. Prevén tener todas las tiendas remodeladas el próximo año. En Perú, dada la menor penetración del canal moderno, siguen con hipermercados.

Su máxima es “mejor experiencia con el más bajo precio”. De hecho, disminuyeron 5% los precios en dos años, “muy parejo con Walmart”, y esperan seguir bajando con tres palancas: precio, diferenciación y eficiencia operacional. En los últimos dos años redujeron en dos puntos el GAV, simplificaron la compañía —sacaron personas—, la hicieron más ágil.

El equipo de hace cuatro años cambió completamente, las áreas gerenciales se modificaron en un 80%. “Hemos contratado gente de alimentación, sénior, que vino de Walmart, Cencosud, Carrefour, Pan de Azúcar, etc.”. “Se ve un equipo ganador, tenemos el 7%, pero vamos a la guerra”, recalca.

En este camino llegaron a tener 33 consultores, exejecutivos de la alemana Lidl, Aldi, Sonae de Portugal; de Carrefour de Brasil, de Walmart, de Mercadona, etc. Para disminuir precios, generaron contratos anuales con proveedores. “Antes se negociaba todo el tiempo”, subraya.

Inicialmente, las compras de conveniencia estaban por sobre el promedio del mercado. “Me faltó tal producto, no tengo otra opción, me quedo con la tienda cara y mala”, explica. Y la reposición mensual era baja. “Eso se ajustó bastante y estamos creciendo harto en ‘despensa’”.

Empezaron un trabajo “de amabilidad” con los trabajadores de las tiendas, “porque era una tienda dura”.

200 nuevas referencias

En las oficinas de Tottus en el centro de Santiago hay un “laboratorio”. Es una cocina rodeada de mesas y sillas. Al medio, distintos productos para que todos prueben, además de un quincho. Compran carne del mercado a diferentes proveedores y hacen asados para degustarlas. Todos pueden participar.

“Mejorar el surtido es lo que más cuesta, y es el gran diferenciador”, dice Giarola.

Hicieron una revisión del 100% de los productos de marca propia, sacaron el 60% por calidad. “Bajamos la participación en marcas propias a la mitad”, dice, “y ahora recién la estamos empezando a relanzar, con una nueva arquitectura”. En limpieza, lanzaron la marca Expert, tienen además MiPet para mascotas y sumarán una de perfumería.

Hoy llevan un avance del 10%, lanzaron unas 200 nuevas referencias, y son 2.200.

Según encuestas recientes —dice—, los clientes ya perciben que Tottus cambió. “Los clientes no habituales han aumentado” y están iniciando los estudios de expansión. Giarola tiene que entregar ese plan en diciembre.

Su mayor participación está en la Región Metropolitana —12% con 12 locales— y el objetivo es crecer y también en el norte del país. Al sur llegan hasta Concepción, con pocas tiendas. “Siempre es mejor ganar concentración que empezar con dispersión”, señala. Ello, para lograr eficiencias logísticas.

De hecho, cuenta que antes existía un centro de distribución en Perú y en Chile. “Había mucho más stock en las tiendas, eran 35 días en locales, y 15 en los centros”, un modelo que no se adaptaba a la realidad nacional. Ahora están centralizando: el 30% de los productos que hacen el 50% de la venta está en el centro de distribución y van a lanzar uno de frescos en Pudahuel, y el 2028, otro de secos. Con ello, se va a centralizar el 85% del negocio, “vamos a tener un pulmón que antes no había”.

Luego, verán si abren otros más pequeños en regiones.

Y si bien no está en el radar llegar a ser los primeros —“es un mercado superconcentrado, y Tottus quedó parado mucho tiempo”— están evaluando la mejor manera de crecer rápido. ¿Uno de los puntales? El e-commerce, donde si bien están creciendo más que el mercado, a un 33%, su penetración es prácticamente la mitad que el 13%-14% del sector.

Están invirtiendo en sistemas. Lanzaron su app, la web, conectaron con los CD y las tiendas. “Tenemos entrega en 120 minutos, hemos mejorado el nivel de servicio”, dice Giarola, “estamos mirando formatos, el e-commerce muy fuerte”. “Tenemos una presión grande por crecimiento”.

En Perú operan el formato de descuento Precio Uno. ¿Sumar ese formato a Chile? “No tenemos nada definido”, subraya.

Estiman que en 2 años la propuesta de valor estará competitiva, “pero la expansión tenemos que empezarla ahora”.

“La compañía ya está teniendo confianza. Perdió plata por diez años, recién fue positivo el año pasado, y este va a seguir así”, reconoce. “Antes no se creía en Tottus, ahora sí”, subraya.

Nota de El Mercurio