Está a cinco meses de terminar su primer período. Atrás quedaron pérdidas y el alto endeudamiento de la compañía, hoy buscan ‘tener la flexibilidad financiera para poder evaluar alguna posibilidad de crecimiento’, subraya. Consciente de que los cambios accionarios tendrán impacto en el nuevo directorio, mira con optimismo la coyuntura y el futuro.

‘Oportunidades’ es una palabra que repite. ‘Fundamentos sólidos’ es la otra. El presidente de Falabella lleva dos años y medio en el cargo. Asumió durante la peor crisis del retailer, con varios trimestres de pérdidas, una deuda que más que triplicaba sus ratios tradicionales, y ventas a la baja. Ese escenario quedó atrás. Los números mejoraron a poco andar, y a septiembre, sus utilidades crecían más de 170% hasta los US$ 771 millones, mientras sus ingresos se elevaban 9,4%. El indicador NPS —que mide satisfacción y lealtad de los clientes— ha subido en todos sus negocios, asegura. Y también la confianza del mercado, con un alza de 73% en su acción, y nuevos socios han tomado participaciones relevantes, como las familias Müller y Furst. ‘Seguramente eso traerá cambios en la composición del directorio’, advierte Enrique Ostalé ante la renovación de la mesa en abril. El 29 de octubre, Falabella registró otro hito en su recuperación. Fitch Ratings repuso el grado de inversión que le había quitado en 2023.

—Falta Standard & Poor’s… ‘No tengo dudas de que va a mirar la misma información que las otras clasificadoras y probablemente tome una acción similar. Más importante son los impactos hacia futuro, hoy las bases sobre las que vamos construyendo esos resultados son más sólidas, lo que nos permite aprovechar todas las oportunidades que aparezcan’.

—¿Cuáles son esas bases más sólidas? ‘Focalizarnos en los negocios core y recuperar su rentabilidad; ajustar nuestra estrategia de e-commerce, con un foco en la omnicanalidad; buscar una organización más simple, ágil y efectiva. Y mejorar nuestra rentabilidad sobre el capital invertido, con un foco especial en prescindir de los activos no esenciales’.

—Algunos críticos sostienen que detuvieron la inversión en digitalización y en profundizar el market place, como está haciendo la industria, ¿es efectivo? ‘Cuando llegamos como directorio, las prioridades fueron recuperar la rentabilidad de los negocios y la situación financiera de la compañía. Toda empresa, más aún si es abierta en bolsa, enfrenta la tensión de equilibrar los incentivos de corto y mediano plazo. Por un lado, desinvertimos en activos no estratégicos para fortalecer nuestra salud financiera, y, por otro, hemos vuelto a invertir y a gastar fuerte en tecnología. A fines de año, esa cifra será un 25% superior a igual período de 2024; entendiendo que en prepandemia se realizó una muy importante inversión en tecnología, que había que rentabilizar’.

—¿Terminó esa estrategia inicial? ‘Esos desafíos son permanentes, pero a juzgar por los resultados, vemos que se han producido avances significativos. Hoy Falabella tiene sólidos fundamentos para seguir creciendo. El plan de monetización de activos ya terminó’.

—El negocio de Sodimac sigue rezagado, hicieron cambios, ¿es el más desafiado? ‘La industria de la construcción ha ido más lenta, es la que más le ha costado recuperarse y eso impacta, sin perjuicio que Sodimac ha ido mejorando sus números. Eduardo Mizón dejó la gerencia general por una decisión personal; creía que era un buen un momento para un cambio en lo personal y para la empresa. Estamos enfocados en mejorar dentro de la coyuntura, pero también confiados en que en algún minuto la industria de la construcción debiera empezar a recuperarse. Y beneficiarnos de esa recuperación’.

—¿Cuáles son las oportunidades de Falabella? ‘Tenemos muchas oportunidades orgánicas. Nuestro foco está en los cinco negocios, y en los mercados que operamos. Tenemos buena oportunidad en nuestro negocio financiero, no solo crece en Chile, también en Perú, Colombia y México. Con Sodimac estamos en México y seguimos enfocados en seguir creciendo en ese mercado y el plan de desarrollo en Perú. Colombia sigue avanzando. Tenemos un plan de inversión importante en Tottus Perú. Y Mall Plaza tiene un plan ambicioso también’. —¿Las oportunidades están más afuera que dentro de Chile? ‘Chile es el país más maduro, obviamente que hay oportunidades que estamos aprovechando, sobre todo en el negocio online. Estamos bastante enfocados en ir mejorando nuestra propuesta de valor y ser un actor relevante y por ahí van a venir nuestras principales oportunidades’. —¿Y crecimiento inorgánico? ‘Sí, si creemos que es una oportunidad atractiva para Falabella. La compañía está con una generación de caja importante, lo que nos deja con capacidad financiera para enfrentar todas las oportunidades de inversión. Buscamos tener la flexibilidad financiera para poder considerar alguna posibilidad de crecimiento cuando surja’.

—¿Las mejores perspectivas de Argentina no lo hacen reevaluar su decisión de salir? ‘No, nuestro foco son estos cuatro mercados, además de operaciones que tenemos en Brasil’. ‘Debemos avanzar en una agenda laboral de futuro’ —Como uno de los principales empleadores del país, ¿cuánto les significa el aumento de los costos laborales de las nuevas normativas?

‘Hemos tenido que administrar los impactos, las presiones de costos, los aranceles, la inteligencia artificial, etc. Y esa realidad se impone con más fuerza cuando el crecimiento es bajo. Lo importante no es solo lamentarse, sino las acciones a tomar. En grupo Falabella trabajan alrededor de 40 mil personas en Chile y 91 mil en la región. Creemos que debemos avanzar en una agenda laboral de futuro, para generar empleos flexibles, que entreguen más oportunidades a los trabajadores, y generen mayor productividad. Para concretar esta agenda, es fundamental abrazar con decisión la disrupción de la inteligencia artificial, adaptar nuestras regulaciones y fomentar una cultura de colaboración entre trabajadores, empresas y Estado’.

—¿Y esas ganancias de productividad han tenido impacto en la contratación? ‘Efectivamente, a pesar de que las ventas han ido creciendo, esta es una empresa más chica en personal. Hay procesos de automatización, iniciativas de productividad en tiendas, inteligencia artificial, etcétera’.

—¿Y cómo conjugan automatización y experiencia del cliente? ‘Es el gran desafío. Nuestro foco es una estrategia omnican a l , l l e g a r a un cliente que interactúa de distintas maneras, con la menor fricción posible. Eso implica la interacción en la tienda, y es un desafío porque hay hartas personas involucradas y la productividad no puede ser a costa de disminuir en forma importante el servicio, porque eso termina impactando en la venta. Tenemos una estrategia clara dependiendo del negocio: Sodimac es un especialista y construye su propuesta de valor basada en esa expertise; en Falabella, el esfuerzo está en cómo mantenemos colecciones atractivas, competitivas y que estén trayendo la novedad’.

—¿Qué efecto ha tenido la guerra arancelaria en Falabella? ‘Nuestra importación es principalmente de Asia, donde no ha habido impactos de aranceles, se puede haber sobreexigido la cadena de distribución, por efecto de Estados Unidos que empezó a acelerar sus compras, pero todo se normalizó y hoy nuestro abastecimiento está funcionando bien’. Nuevos accionistas: ‘Seguramente eso va a traer cambios’

—¿En qué se diferencia Falabella de hoy a la que llegó? ‘Falabella es hoy una organización más simple, más ágil, más efectiva, que tiene claro dónde colocar la energía. Y está siendo más consistente en focalizar esa energía donde están las oportunidades, en lo que es relevante para su negocio core. Y es una organización que mira con más optimismo y confianza las opciones de crecimiento que tiene por delante’

—La propiedad ha ido cambiando, han entrado dos grupos, ¿cómo se proyecta eso en la nueva mesa que surgirá en abril? ‘Hay inversionistas que han invertido en forma importante en la compañía y seguramente eso va a traer cambios en la composición del directorio, pero eso es materia de los accionistas; es difícil prever cuáles serán los cambios’.

—¿Le gustaría continuar? ‘Hoy mi foco está 100% dedicado a terminar mi período y seguir aportando lo más posible, no tengo agenda en eso’.

—¿Le queda algo pendiente antes de abril? ‘Siempre, la complacencia es el peor enemigo. Tengo confianza de que lo que hemos ido construyendo nos hace ver el futuro con mejor expectativa, construir con mayor confianza. Pero tenemos muchas oportunidades y desafíos permanentes’.

—¿Todos los accionistas comparten esa visión? ‘La manera más justa de evaluar el directorio es por las acciones que ha tomado, sin perjuicio de las diferentes opiniones que además son bienvenidas, porque sin desafiarse no se crea valor. Yo por lo menos me siento muy contento con el desempeño de este directorio’.

Recuadro

Debemos avanzar en una agenda laboral de futuro, para generar empleos flexibles, que entreguen más oportunidades a los trabajadores, y generen mayor productividad’

‘Los programas de gobierno no son lo mismo, pero no nos corresponde a nosotros juzgar’

—¿Cuánto de la recuperación de Falabella tiene que ver con mejores datos de consumo? ‘Se habla de un mayor consumo, del impacto de los argentinos, pero eso solo beneficia a las tiendas físicas de Falabella. Gran parte de nuestra venta viene de Sodimac y otros negocios. Y al mismo tiempo, el negocio de la construcción ha estado más débil. No hay un gran crecimiento del consumo, las cifras están reflejando más las fortalezas de Falabella y el buen trabajo del equipo’.

—¿Cómo proyectan el consumo? ‘Para Chile no esperamos un cambio muy significativo en 2026’.

—¿No habría un nuevo ciclo económico a la luz de un cambio político? ‘Si efectivamente enfrentamos una coyuntura más positiva, seguramente eso impactará las proyecciones y las cifras, pero está por verse. La buena noticia es que hay un consenso transversal de que tenemos que impulsar un crecimiento más vigoroso, por sobre 2%. Ahora, el desafío es cuáles son las acciones, cómo se ejecutan y cómo somos efectivos en generar una agenda que logre impulsar el crecimiento’.

—¿Cómo se puede materializar ese debate? ‘Estamos confiados de que independiente de quién salga electo, la importancia del crecimiento económico y su relación con el bienestar se instaló con fuerza. También, el tema de la seguridad. Y tenemos buenas expectativas de que van a ser los prioritarios, que provocarán climas más favorables para los negocios y eso genera la confianza para invertir y seguir creciendo’.

—¿Y no depende de qué alternativa se imponga en diciembre? ‘Los programas de gobierno no son lo mismo. Lo que nos da confianza es que el tema está sobre la mesa y es una prioridad para todos. Hay que ver cuál es el plan de acción, cómo se ejecuta y qué tan efectivos son. Por supuesto que ahí puede haber diferencias’.

—Pero las dos candidaturas ya tienen sus programas sobre la mesa. ‘Y no son exactamente lo mismo, pero no nos corresponde a nosotros juzgar’.

—¿Qué debería ser lo prioritario? ‘La ‘permisología’, también generar un ambiente de confianza en las reglas del juego. Después de reimpulsar ciertas industrias, como la construcción, que además da mucho empleo. Y no ha habido acciones concretas para impulsarla. También, volver a atraer inversión extranjera. En la medida que se vean reglas del juego claras, plazos más razonables, va a aumentar la inversión’.

Revisa la nota de El Mercurio aquí